Soft controls en de circulaire economie. Lessen van Volkswagen

  Wat zijn de haken en ogen op het financiële vlak bij de transformatie naar een circulaire economie? Cruciaal is dat businessmodellen veranderen en dat toegevoegde waarde een andere betekenis krijgt. Het gaat niet alleen over winstmaximalisatie/shareholder value, maar er wordt ook gesproken over duurzaamheid en stakeholder value. De vraag is wat dat betekent voor het control framework? Verandert de balans tussen hard en soft controls?

Het principe van circulaire economie is duurzaamheid; producten en materialen kunnen worden hergebruikt en grondstoffen behouden hun waarde (MVO-Nederland). Om dit te bereiken moet je als ondernemer beschikken over de nodige creativiteit om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar ook over leergedrag om vernieuwde producten door te ontwikkelen naar een product dat de concurrentie aankan met conventionele producten. Joseph Schumpeter (1883-1950) noemde dit creatieve destructie. Om economische groei te realiseren heb je ondernemerschap en innovatie nodig. Een voorbeeld van creatieve destructie is de elektrische auto. Om de elektrische auto zoveel mogelijk tegen te houden worden bestaande auto’s steeds zuiniger. Echter de ‘nieuwe’ elektrisch auto’s krijgen onderhoud via internet en de actieradius wordt vergelijkbaar of beter dan die van bestaande voertuigen, waardoor bestaande mobiliteit en onderhoudsbedrijven worden verdrukt door innovatieve nieuwe voertuigen. Schumpeter noemde dit het ‘zeilschip effect’. Als gevolg van technologische ontwikkelingen veranderen businessmodellen. Het zijn andere maar ook technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken dat managers zelf steeds eenvoudiger hun management informatie ontsluiten. Het effect hiervan is dat er steeds meer aandacht en ruimte ontstaat om soft controls in te zetten (Roth, 1998). In meerdere theorieën zijn de soft controls reeds benoemd maar het waren de hard controls waarmee gestuurd werd.

Intrinsieke motivatie

Soft controls zijn als gevolg van recente misstanden zoals de sjoemelsoftware van Volkswagen, de veiligheidscultuur van Odfjel en de financiële problemen van ROC Leiden een actueel onderwerp voor het bedrijfsleven, toezichthouders en internal auditors. Dit komt omdat soft controls invloed hebben op de intrinsieke motivatie van medewerkers en ze leiden daarmee tot een hogere structurele bijdrage op de lange termijn voor de organisatie. Een organisatie is namelijk een groep mensen en het resultaat van de organisatie wordt bepaald door het gedrag van deze mensen. Dit is vooral afhankelijk van normen, waarden en mentale modellen. Inzicht hierin heeft een verklarende werking en heeft een voorspellende waarde voor het resultaat van de organisatie. Uitgaande van Volkswagen (zie kader) waren de ontwikkelaars goed op weg voor de lange termijn. Er werd gewerkt aan nieuwe duurzame technologieën, maar onder druk van resultaat op de korte termijn zijn er minder gunstige keuzes gemaakt.

Effect circulair op de controller

In de circulaire economie gaat het om een transformatieproces van lineaire economie naar circulaire economie, van weggooi-economie naar hergebruik-economie, bijvoorbeeld het recyclen van plastic doppen tot nieuwe olie. Een ander voorbeeld vormt Schiphol die in haar jaarverslag aangeeft: ‘We zetten in op slim ontwerpen van onze bedrijfsmiddelen, op hergebruik en recyclen van reststromen, gesloten kringlopen, en ook op bewustwording in de gehele keten’. De kansen die deze ontwikkeling voor ondernemers meebrengt zijn: meer ketensamenwerking, innovatie, minder grondstoffenverbruik en minder afval.
 
Opkomst van technologie zoals de zelflerende computer en toegepaste apps versterken de noodzaak tot nieuwe businessmodellen. Peerby die het mogelijk maakt dat apparatuur wordt gedeeld in plaats van gehuurd of gekocht. Uber die transportmiddelen efficiënter weet te benutten of de Push Me-app die precies weet welke pizza je wenst en deze bij de dichtstbijzijnde bezorgdienst weet te bestellen. Het gaat niet meer alleen om het maximaliseren van de financiële waarden maar ook om de ecologische en de sociale waarden. Het wordt niet alleen in financiële verslaggevingskaders weergegeven, het gaat om integrale verslaggeving. Waardecreatie is niet meer lineair maar ontstaat vanuit meerdere invalshoeken en heeft een bredere doelgroep. Uitgaande van deze verbreding zijn tone at the top, voorbeeldgedrag en cultuur van essentieel belang om dit te doen slagen. Het sturen op deze elementen laat zich niet eenvoudig vangen in hard controls waardoor in de huidige economie het belang van soft controls toeneemt. Het gaat over het stimuleren van de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Managers zien steeds vaker nut en noodzaak om creatief te zijn, om van elkaar te leren om medewerkers vanuit een autonome rol invloed te laten hebben op de ontwikkelingen van en in een organisatie. Dit vraagt om aanpassingen van de controller.

Sturen op soft controls

Voorbeelden van soft controls waar een manager en controller op kunnen sturen zijn invloed, leergedrag, creativiteit en autonomie. Als medewerkers op genoemde zaken positief worden gestimuleerd, wordt hun intrinsieke motivatie geprikkeld waardoor hun bijdrage wordt vergroot. Deze gedragbeïnvloedende maatregelen kijken niet naar techniek hoe de prestaties verbeterd kunnen worden maar kijken naar de medewerkers die organisatie verder kunnen laten groeien.
De controller heeft vanuit zijn rol als business partner invloed op de manager. Deze invloed wordt ingezet om de manager te ondersteunen bij het maken van de juiste beslissingen. Maar de manager wordt door de controller gestimuleerd om daar waar nodig invloed uit te oefenen. Externe en interne ontwikkelingen vragen van zowel de manager als de controller een bepaalde mate van leergedrag. Het leergedrag leidt ertoe dat de ontwikkelingen op een juiste wijze worden geïnterpreteerd maar ook dat de manager en controller elkaar kunnen versterken met hetgeen ze van de ontwikkelingen leren. Ook voor het beheersingsmechanisme van creativiteit geldt dit. Creativiteit is nodig bij de managers maar ook bij de controllers. Er worden nieuwe paden bewandeld. Om dit vanuit een controlperspectief te beheersen is het dus ook van groot belang dat creativiteit wordt gestimuleerd.

Het is aan de controller om het controlframework daar waar nodig tijdig en adequaat aan te passen, waarbij het zijn kerntaak blijft te borgen dat de organisatie in control blijft. Om dit te bereiken is het van essentieel belang dat de controller als onafhankelijk optredende functionaris kan blijven acteren. Deze autonome rol komt ook naar voren voor de manager. Vanuit autonomie zijn beide functionarissen in staat om elkaar te spiegelen, aan te vullen en te voorzien van een onafhankelijk advies. De controller staat de manager bij in het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het is de controller die borgt dat de mix tussen hard en soft controls wordt bewaakt, dat niet wordt doorgeschoten.

Geld verdienen in de circulaire economie

Bij veel bedrijven zijn de activiteiten vanuit de circulaire economie een apart onderdeel van de lineaire business of wordt het juist de lineaire business. Het is nobel om uit het as van verbrandingsovens restproducten zoals koper te filteren, of opgehaald plastic verder uit te sorteren. Het resultaat is dat ecologisch meer koper wordt hergebruikt, hetgeen sociaal een wenselijke ontwikkeling is. Op basis van deze meer softe beheersmaatregelen voegt het waarde toe. Maar als de prijs van deze commodity’s op de markt dalen door het groter aanbod en het hierdoor onvoldoende geld oplevert is het een activiteit die wel waarde toevoegt maar desondanks geen toekomst heeft, de harde beheersing vertelt namelijk dat het gewoon een zaak van geld verdienen is. Uit interviews met bedrijven in de circulaire economie komt naar voren dat soft controls geen bewuste plaats innemen. Wat wel naar voren komt, is dat de controller als businesspartner duidelijk een meer relevante positie inneemt. Vanuit de rol als businesspartner worden de soft controls wel bewust en onbewust toegepast.

Lessen van Volkswagen
Als we dit allemaal afzetten tegen de ‘sjoemelsoftware’ van Volkswagen dan zou een mogelijke conclusie kunnen zijn dat de mix van hard en soft controls wel aanwezig was. Vanuit de tone at the top werd de organisatie gestimuleerd om vanuit creativiteit, autonomie, invloed en leergedrag nieuwe technologieën te ontwikkelen. Echter vanuit dezelfde tone at the top was er ook een druk op de kortetermijnresultaten. De cultuur zou zich hebben kunnen laten beïnvloeden door het willen realiseren van kortetermijndoelstellingen. De mix heeft ertoe geleid dat de autonomie en creativiteit zijn doorgeslagen tot een situatie die op de testbank leidde tot lage emissiewaarden, maar die op de lange termijn een claim heeft veroorzaakt. Hieruit blijkt dat de controller vanuit zijn onafhankelijke rol, met de nodige businesskennis de manager had moeten bijstaan om de mix tussen hard en soft controls te bewaken.

Volkswagen: soft controls versus hard controls
In het voorbeeld van de sjoemelsoftware van Volkswagen is de maatschappelijke wens duurzame mobiliteit te bieden. Daarnaast zijn er de aandeelhouders die wel een deugdelijk rendement op hun aandelen wensen. Dit vormt voor het bestuur van Volkswagen een dilemma van lange versus korte termijn. Het bestuur geeft productdevelopment de opdracht toekomstbestendig te zijn en stimuleert creativiteit en leergedrag, wat gezien kan worden als soft controls. Aan de andere kant echter, staan de kortetermijnresultaten van verkoopaantallen, omzet en winstgevendheid en de druk op het terugverdienen van gemaakte investeringen, de hard controls. Het is de top die aandacht besteedt aan de mix van hard en soft controls.

Martijn Nuijten is business manager bij Hofmeier Financiële Professionals   

Dit artikel is geplaatst in CM:.

« Terug