Ontwikkeling financiële functie in het publieke domein 1/3

De veranderende omgeving van finance & control in het publieke domein

De maatschappij is volop in beweging. Daarentegen is de financiële en de controller functie lange tijd een stabiele, misschien zelfs wat saaie geweest. Een functie die niet bekend stond vanwege de dynamiek en het sterk veranderende karakter. Lang had de functie weinig aanzien. Daarin is een kentering gekomen. Eerst in het bedrijfsleven, maar hand over hand ook bij de overheid, semipublieke en maatschappelijke organisaties.

Lees ook:
Durf, competenties en communicatie
Lees ook: Competenties

Er is een tendens waarneembaar van veranderende toezichtsregimes en daardoor verzwaring van de financiële functies. Grote gemene deler is dat door veranderde maatschappelijke omstandigheden, wet- en regelgeving, digitalisering, automatisering en het gedrag van de burger de risico's voor bijvoorbeeld gemeenten, (zorg)aanbieders, onderwijsinstellingen en woningcorporaties zijn toegenomen.

De financiële functie en de functie van controller (en ook hun onderlinge verhouding) bewegen mee met die veranderingen. De veranderende financiële functie en omgeving vereisen ook een ander menstype voor finance en control werkzaamheden. Voor een goede invulling zijn andere competenties nodig dan voorheen. In een drieluik besteedt cm: de komende periode aandacht aan deze veranderingen. Veranderingen in de omgeving (dit artikel), in de financiële functie zelf en veranderingen op het gebied van de benodigde competenties.

Terugtredende overheid en horizontalisering
Onafhankelijk van de sector verandert  ‘de buitenwereld' enorm. De overheid treedt terug en toezicht ‘horizontaliseert'. Dit betekent dat er meer verantwoordelijkheden bij de organisaties zelf komen te liggen. Er is meer afstemming vooraf, in plaats van controles achteraf, en vertrouwen op de informatie die uit de organisatie zelf komt. Daardoor moet meer gebruik gemaakt worden van de kwaliteit die in de organisatie en in ketenprocessen zit. Over die benodigde kwaliteit moeten (vooraf) eenduidige afspraken worden gemaakt. Dubbel werk moet worden voorkomen. Samenwerken staat centraal. Ieder opereert weliswaar vanuit de eigen rol, maar wel gericht op een goede uitvoering. Op een efficiënte manier én op een manier waarbij iedereen weet waar hij aan toe is. Dit soort processen (zoals horizontalisering van het toezicht) organiseren vraagt veel van mensen. Het betekent niet via (standaard)protocollen werken, maar weten wat de persoon naast, boven en onder je doet. Daarbij is om effectief te kunnen zijn ‘Doen wat je zegt, en zeggen wat je doet' de basishouding.

Verandering structuur en processen
Ook de structuur van organisaties verandert en de inrichting van organisaties en processen wordt complexer. Veelal wordt de P&C-cyclus daar niet in eenzelfde tempo op aangepast. Toenemende divergentie tussen de geleverde en gevraagde en/of gewenste informatie en analyses kan daarvan het gevolg zijn. Het vraagt van financials en controller niet alleen een meer naar buiten gerichte blik, maar ook zicht op de ontwikkelingen om hen heen en strategisch inzicht. Er moet niet alleen (nog) maar teruggeblikt worden, er moet ook vooruit worden gekeken en de impact van het heden moet goed worden ingeschat.
 
Veranderend speelveld
Het speelveld waarop de financiële- en controlfunctie actief zijn verandert ook. Naast de ontwikkeling van administrateur naar sparringpartner van MT en directie komen er ook nieuwe issues op waar mee gedeald moet worden. Daarbij gaat het onder andere om automatiseringszaken die de vertaling van data naar informatie nog dringender maken. Maar ook bijvoorbeeld duurzaamheid is zo'n onderwerp waar het voor financials niet op voorhand meteen duidelijk is wat hun rol kan zijn.

Tegelijkertijd heeft die toenemende digitalisering nu al enorme gevolgen voor de werkzaamheden binnen de financiële functie. Op grote schaal gaan organisaties over tot het automatiseren en informatiseren van standaardwerkzaamheden. Big data en blockchain staan op de drempel. Nieuwe competenties zijn nodig om als finance professional de geautomatiseerde datastromen te beheersen (proces en analyse) en om als controller hierop te auditen. De controller volgt de getijden van het financiële jaarritme. Het einde van het boekjaar en de voorbereiding op de accountantscontrole (audit readiness) is een stressvolle periode voor de meeste financiële afdelingen.

Veranderende relatie met accountant
Een ontoereikende voorbereiding op de jaarlijkse accountantscontrole kan het financiële proces verstoren, onnodig de druk op werknemers verhogen en de kans op fouten vergroten. Een goede planning van de audits binnen (semi)publieke organisaties is vereist. Zo laten steeds meer gemeenten op hun aanbestedingen aangekondigde audits volgen, waarbij de zorg- en welzijnsaanbieders hun boeken moeten openen en moeten laten zien dat zij daadwerkelijk de aanbestede diensten hebben geleverd. Vanwege de toegenomen risico's stellen accountants steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de aangeleverde informatie.

Tegelijkertijd maken diezelfde accountants een steeds kritischer analyse van de aspirant-klanten en wordt het voor met name wat kleinere gemeenten, woningcorporaties en zorginstellingen steeds lastiger een accountant te vinden. Heldere afspraken maken over audit readiness en het inschakelen van specifieke externe expertise daarbij ontlast zowel de financiële functie als de accountant en levert een soepeler verlopend jaarwerktraject op.

Fast closing
De wens om over te gaan tot fast closing neemt toe. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook in het sociale domein willen aanbestedende diensten steeds vaker dat aanbieders hiertoe overgaan. Bij woningcorporaties heeft bijvoorbeeld de Tweede Kamer zich er rechtstreeks mee bemoeit. Zo hebben in het totstandkomingsproces van de Woningwet 2015 de volksvertegenwoordigers stevig aangedrongen op het eerder opleveren van de jaarcijfers (en dat zelfs bij wet verplicht!). Een effectief afsluitproces is meer dan alleen de (maand)rapportages eerder opstellen. Alle onderliggende processen, de cultuur én het gedrag van de gehele organisatie maken onderdeel uit van het afsluitproces. Daartoe moet dan wel eerst de basis op orde zijn. Dat vereist heldere afspraken en goed op elkaar afgestemde en aansluitende processen. Zowel intern, als met externe partijen. Bijvoorbeeld bij  gemeenten, tussen gemeenten en zorgverleners en bij woningcorporaties, tussen corporaties en aannemers. Automatisering van processen kan daarbij bij veel organisaties tijd- en daarmee financiële winst opleveren.

Omarm de buitenwereld
Al die veranderingen maken een naar buiten gerichte blik en het naar binnen halen van de buitenwereld noodzakelijk. Daarnaast is het van belang goed voor ogen te houden waarvoor het allemaal nodig is. In hoeverre draagt het inspelen op de veranderingen bij aan het behalen van de doelen van de organisatie? Wat zijn zinvolle en kosteneffectieve aanpassingen en welke zijn dat niet?

Dit artikel is geplaatst in CM: 6.

Auteurs:
drs. Ron Stevens
Partner bij Vecim

mr. Wobbe van der Meulen
Business Manager Public bij Hofmeier

« Terug