Ontwikkeling financiële functie in het publieke domein 3/3

FINANCIAL & BUSINESS CONTROLLER VAN DE TOEKOMST: SOCIALE ALLESKUNNERS?
Wil je als finance professional en controller kunnen overleven dan is het kennen en begrijpen van de context waarin je opereert onontbeerlijk. Wat nieuw is in het publieke domein, is in het bedrijfsleven al langer gemeengoed. Het gaat dan met name om meer rendement gedreven denken: wat is de toegevoegde waarde van (strategische) beslissingen? In een drieluik besteden we aandacht aan veranderingen in de financiële functie. Veranderingen in de omgeving, in de financiële functie zelf en -in dit artikel - veranderingen op het gebied van de benodigde competenties.

Lees ook: De veranderende omgeving van finance & control in het publieke domein
Lees ook: Durf, competenties en communicatie

Gevraagd: schaap met 5 poten (...... en liefst nog meer)
De tijd is voorbij dat in organisaties de financiële mensen zich alleen maar met de cijfers bezighouden en controllers van achter hun bureau teksten en cijfermateriaal zaten na te pluizen op consistentie. De invloed van de buitenwereld is groter geworden en ook de verwachtingen van de organisatie ten aanzien van de invulling van taken en rollen is wezenlijk veranderd. Eisen vanuit het bedrijfsleven gelden nu ook in het publieke domein. Een mooi voorbeeld is het sociaal domein bij gemeenten. Daar raken de maatschappelijke doelstelling en de bezuinigingsdoelstelling elkaar direct. Daar is een extraverte en op samenwerking gerichte business controller nodig die de toegevoegde waarde van de doelstellingen niet uit het oog verliest. Datzelfde geldt bij woningcorporaties. Het is bijvoorbeeld prachtig dat bij een woningcorporatie door verkopen nieuwe woningen kunnen worden gebouwd, maar wat is de toegevoegde waarde daarvan voor de zittende huurders? Die hebben misschien veel meer baat bij een energiebesparing opleverende renovatie. Door de excessen uit het verleden wordt de controller door de overheid in positie gebracht bij woningcorporaties. Meer dan voorheen moet deze acteren als sparringpartner en adviseur van directie, management en RvC. Naast hard skills (materiekennis en technische vaardigheden) zijn soft skills (persoonlijke, emotionele, intellectuele en sociale vaardigheden) onmisbaar.

Competenties financieel professional en controller in het publieke domein
Naast de bovengenoemde competenties is de succesvolle financial van de toekomst een goede communicator, proactief en kan hij goed luisteren. Hij moet zelf de boer op in de organisatie en zijn informatie halen én brengen. Het real-time kunnen leveren van (financiële) sturingsinformatie vanuit de juiste systemen die up to date zijn is een speerpunt. Ook een proactieve rol bij nieuwe ontwikkelingen wordt hogelijk gewaardeerd. Dat geldt ook voor het kunnen verbinden, integreren en vertalen van financiële en niet financiële data naar sturingsinformatie.
De succesvolle controller van de toekomst werkt als navigator en is het morele kompas van de organisatie.  Er is behoefte aan een persoon die strategisch kan mee-, maar beslist ook kan tegen denken, positief kritisch kan sparren en de strategische en financiële vertaalslag kan maken. Hij moet processen begrijpen om valkuilen te kunnen vermijden en kosten te kunnen reduceren. Hij vergroot zijn betrokkenheid en geeft blijk van inzicht in en begrip van de business door meer vragen te stellen over o.a. marges, investeringsanalyses, rentabiliteit en interne processen. Vanuit zijn onafhankelijke rol gevraagd, maar beslist ook ongevraagd, uit eigen beweging adviseren wordt nadrukkelijk verwacht.   

Adviseur, maar tegelijkertijd ook luis in de pels
De business controller durft stelling te nemen, mengt zich in strategische discussies en maakt ingewikkelde financiële en andere vraagstukken eenvoudiger. Daar komen de soft skills om de hoek kijken. Bij gemeenten werkt de ‘nieuwe' controller volgens de standaardmethodiek; berichtenverkeer, resultaten, aanvullende afspraken en risicomanagement. Bij woningcorporaties moet niet alleen de ‘nieuwe' controller nog wennen aan de onafhankelijke rol die hij heeft gekregen, maar is het vooral de rest van de organisatie, bestuurder en RvC die moet wennen aan de positie die hij inneemt. Enerzijds die van adviseur, anderzijds die van luis in de pels. In die nieuwe rol is het van groot belang om vanaf het begin betrokken te worden bij trajecten. Die plek moet je wel gegund worden en zal soms ook bevochten moeten worden.

Van financial- naar business controller
Het gewicht van de control functie neemt toe. Er vindt een ontwikkeling plaats van de traditioneel introverte puur financial controller naar de ‘nieuwe' meer extraverte business controller. Vereiste gedragsprofiel en competenties zijn bijna tegengesteld. Overigens zijn beide functies binnen de meeste organisaties nodig. 

Samenvatting en conclusie
Bestaat die gevraagde financial of business controller wel? Ja, indien je als organisatie een keuze maakt (of beter gezegd, durft te maken) in de nadruk die je in de betreffende functie legt in de afweging tussen hard en soft skills. Dat is in het publieke domein soms nog even wennen.

De complexiteit in de functies zit in de gevraagde combinatie van hard skills met het gewenste gedragsprofiel. Dit brengt een verschuiving teweeg van kennis- naar vaardigheden. Voor een goede vervulling van de functie zijn beide echter onontbeerlijk en moet er een zekere balans bestaan tussen deze twee. Welke dat is, daar bestaat geen blauwdruk voor. Dat is erg afhankelijk van het soort organisatie en de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevindt. Met een sociale alleskunner kom je echter een heel eind!

Auteurs:
drs. Ron Stevens
Partner bij Vecim

mr. Wobbe van der Meulen
Business Manager Public bij Hofmeier

Ruth Schobben
Junior Consultant bij Hofmeier

« Terug